Матеріал для написання реферату
Тренінгові технолгії Балінтовскі групи - це ефективний метод підвищення професійних комунікативних навичок, зниження професійного стресу і «емоційного вигорання». Нині ця технологія використовується не тільки в групах лікарів і психологів, айв групах вчителів, соціальних працівників, поліцейських, священиків та інших фахівців, основою роботи яких є професійна комунікація. Пріоритетами в роботі балінтовських груп є безпека обговорення, аналіз і емоційна підтримка її учасників. В основі діяльності балінтовських груп лежить припущення, що в процесі роботи у фахівців галузі психічного здоров’я виникають сильні, часто складно вербалізовані почуття щодо пацієнтів, які на балінт-групах обговорюються у безоціночній атмосфері, таким чином учасники краще ідентифікують свої почуття, у них знижується рівень тривоги, підвищується рівень емпатії, і, як показали емпіричні дослідження (Е. Lee & D.Kealy, 2014; М. Lustig, 2016; K.Van Roy, 2017) знижується ймовірність появи симптомів професійного вигорання. Існують відмінності у розвитку тренінгових і терапевтичних груп. Для порівняння наведемо окреслену Б. Такманом структуру тренінгової і терапевтичної групи. 
Зазначимо, що терапевтичні групи рідко досягають четвертого етапу свого розвитку, оскільки терапевтичний інсайт виникає лише у 1-3 учасників групи, натомість тренінгові групи зазвичай успішно функціонують і на четвертому етапі (Tuckman, 1965). Таким чином, Т-групи і групова терапія виникли з різних джерел, і протягом багатьох років ці дві дисципліни, кожна з яких породжує власну теорію і техніку, продовжували існувати як паралельні напрямки знань, навіть незважаючи на те, що деякі визнані фахівці об'єднували ці галузі і в різних ситуаціях вели разом терапевтичні і Т-групи. При цьому Т-групи зберігали продовжували ототожнювати себе зі сферами соціальної психології, освіти, організаційних наук та промислового управління, жодним чином не стосуючись сфери психічного здоров’я, відповідно вважалося, що Т-групи відвідують психічно здорові особи, а терапевтичні — такі, що мають психічні розлади — від незначних невротичних до глибоких психозів. Тренінг — це систематичне набуття знань, умінь, навичок і атитюдів, спрямоване на покращення виконання діяльності у певній галузі (Е. Salas, 2006). Тренінг спрямований на когнітивні та поведінкові зміни учасників, які можливі лише за ретельної підготовки його програми, наявності зворотного зв’язку та методів оцінки його ефективності. Зазвичай, розробка тренінгової програми базується на запитах, потребах організації, групи, спільноти, яка його замовляє. Згідно з положеннями К. Лезіна, R. Lippit, K. Benne, тренінг є методом формування, що спирається на проблемне навчання через дії і досвід, які використовують дані про актуальну поведінку учасників і про ситуації, що виникають у групах, про спроби їх зміни, зокрема, шляхом взаємодії учасників. Основними складовими даного метод}' є розширення і поглиблення самосвідомості і пізнання учасників, зміна їх настановлень за допомогою свідомого вибору, співпраці і спільної відповідальності в раціональному вирішенні проблем і виконанні завдань, що досягається головним чином через самостійну активність учасників при мінімальному структуруванні їх діяльності тренером. Зростання самосвідомості пов'язане із зіткненням думок і установок з пережитим досвідом, з констатацією помилок і деформацій, відкриттям реальних фактів, скеруванням мислення на планування і передбачення майбутнього. В результаті цього процесу в особистості можуть відбутися зміни в аспектах сприймання себе, соціальних ролей, груп і структур, крім того в контексті тренінгового підходу' відбувається краще розуміння динаміки груп, організаційних проблем, здатності використовувати малі групи дія найбільш чіткого функціонування громадських структур. Звідси — широке використання цього методу для формування управлінських кадрів, а також очікування з боку адміністраторів відчутної користі тренінгів для функціонування різних установ і організацій. Серед першочергових завдань тренінгової галузі W. McGehee виділив наступні: визначити, хто має право бути тренером; яким повинен бути зміст тренінгових занять; які методи використовувати та як перевірити їх ефективність; хто розробляє тренінгові програми і навчає сертифікує тренерів; які короткотривалі та довгострокові наслідки мають тренінги. На відміну від W. McGehee, J. Р. Cambell у своїй праці 1971 року зауважив, що поле діяльності тренінгів розвитку персоналу занадто широке і фактично, вже втратило чітко визначених меж, тому він запропонував обмежити тренінги формуванням організаційної ефективності, віднісши їх до психологічної практики, інші є завдання залишити на розсуд інших прикладних наук. Оцінювати ефективність тренінгової роботи за J. Р. Cambell слід із використанням Моделі оцінки ефективності навчання Д. Кіркпатрика (див. оцінка ефективності тренінгу). Починаючи з 60-х років XX століття актуалізувалася проблема оцінки потреб тренерів і їх методологічного оснащення, перші подібні розвідки належать військовій психології, де чітко визначено методичний інструментарій та засоби оцінки досягнення цілей і завдань тренінгових програм. Як зазначали W. McGehee, Р. W. Thayer, (1961) тренінгова галузь потребує своєрідних «кулінарних книг» або книг із рецептами, де чітко визначена назва тренінгового заняття, його мета, «інгредієнти» (вправи, інформаційне наповнення), цільова група і протипоказання. J. Р. Campbell (1971) також зазначив, що на відміну від 50-х років XX століття, коли тренінгові програми базувалися на індивідуальному або мікро рівні і до них успішно застосовувалися навчальні моделі, у 70-х роках XX століття виникла потреба у систематизації тренінгових програм і методів, на кшталт кулінарії створення книг із «європейської», «азіатської» кухні. Таким чином тренінги розвитку певних навичок мають бути об’єднані у більш широкий клас тренінгів, розробка яких базуватиметься на спільних принципах з використанням подібного інструментарію.В свою чергу І. Р. СашрЬеІІ виділив чотири групи методів, які має використовувати тренер у своїй роботі: інструкції, управлінські решітки, крос-культурні вправи та вправи на підвищення мотивації. 8.1. ТаппепЬаим, і С.УикІ (1992) доповнили зазначені методи більш специфічними - вправами на набуття навичок, вправами на згуртування і формування команди. Загалом 8.1. ТаппепЬаим, і Сг.УикІ виділили три види найбільш ефективних методів у тренінговій роботі — симуляція та ігри, відеопрезентації і поведінкове моделювання. До особистості тренера на їхню думку слід пред’являти вимоги в контексті умінь та навичок, атитюдів, очікувань і мотивації, а також міжособистісної взаємодії. Отже, на початку 90-х років XX століття тренінг визнано ефективною формою навчання вмінням та навичкам, яку, однак, не можна розглядати ізолювано від інших форм діяльностей в організації чи у будь-якій іншій галузі, наприклад тренінг командоутворення не лише спримований на згуртування колективу, а й на досягнення ширших, актуальніших для організації цілей, так само як і тренінг усвідомленого батьківства не просто навчає ефективній взаємодії батьків з дітьми, а й формує усвідомлення ролі батьківства у мінливому динамічному світі. Соціально-психологічний тренінг (СПТ) - активний груповий метод, спрямований на вдосконалення та розвиток установок, навичок і знань міжособистісного спілкування. Іншими словами, соціально-психологічний тренінг — це засіб розвитку компетентності у спілкуванні. Метод «соціально- психологічного тренінгу» був розроблений у 50-ті роки XX століття в Лейпцігському і Йєнському університетах в Німеччині під керівництвом М. Форверга. Його основою стали рольові ігри з елементами драматизації. Базуючись на численних своїх досл ідженнях, М. Форверг зробив висновок про ефективний вплив СПТ па підвищення інтерперсональної компетентності за рахунок інтеріоризації змінених настановлень особистості та їх переносу на професійну діяльність. Підвищений інтерес до методів активного соціального навчання, таких як ділові та організаційно-управлінські гри, методи дискусійних груп, методи групової психологічної корекції, зумовлений діалектикою соціального розвитку тих часів, зокрема інтенсифікацією соціальних зв'язків особистості, розширенням поля її спілкування, яке стало більш різноманітним і напруженим. Відповідно, актуалізуються підвищені вимоги до культури спілкування, уміння швидко і адекватно орієнтуватися у різних міжособистісних ситуаціях. На розв’язання цих завдань й спрямовані різні форми соціально-психологічного тренінгу, що займають важливе місце серед методів активного соціального навчання. Г.О. Ковальов одним із перших звернувся до прикладної соціальної психології, апробувавши різні види тренінгу з метою корекції психологічних характеристик суб'єктів спілкування. Розробки з цієї проблеми він узагальнив у кандидатській дисертації (1980 р.). У наступні роки вчений досліджував проблеми психологічного впливу, вивчав їх параметри, розробив технологію організації різноякісних впливів зі заздалегідь шнланованим результатом. За підсумками проведених досліджень в 1991 р. І .О. Ковальов захистив докторську дисертацію: «Психологічний вплив: теорія, методологія, практика». Він виділив три основних напрямки вивчення предмета психології впливів, що визначили розробку типології основних стратегій психологічного впливу: "імперативну", "маніпулятивну" і "розвиваючу”. Це так знані об'єктна або реактивна парадигма (психіка як пасивний об’єкт впливів), суб'єктна або акціональна парадигма (особистість впливає на інформацію, яку отримує із-зовні) і суб'єкт-суб'єктна чи діалогічна парадигма (психіка є активною, відкритою, інтегрованою системою, яка взаємодіє із іншими таким ж відкритими системами). У процесі взаємодії з довкіллям, людина відчуває (і сама реалізує) безперервні, пов’язані між собою впливи: екологічні (індивід), соціальні (особистість), культурологічні (суб'єкт) і автовпливи (індивідуальність). Максимально позитивним психологічним ефектом (виховним, психокорекційним, особистісно-развивальним) є впливи, реалізовані в процесі взаємодії систем "відкритого" типу (міжособистісне спілкування на рівні діалогу). Навпаки, мінімальними можливостями в аспекті розвитку систем (або навіть деструктивним потенціалом) володіє організація впливів в системах "закритого" типу ("монологічні" форми міжособистісних контактів). Окрему увагу Г.О. Ковальов приділяв дослідженню педагогічних впливів, зокрема акцентував увагу на творчому характері педагогічного спілкування, що реалізується в процесі пізнання педагогом особистості учня; в організації безпосередньої взаємодії і впливу на дитину; в управлінні власного поведінкою педагога-вихователя; у виборі засобів педагогічного впливу. Л.А. Петровська підкреслює, що зазвичай тренінг виконує лише роль поштовху до початку особистісних змін, тобто не охоплює весь процес зміни в цілому, а стосується лише його початкової стадії. Внутрішня робота по реалізації завдання на особистісних смисл і отримання підтримки процесу від зовнішнього середовища найчастіше переважно або й повністю відбуваються за межами тренінгу, у галузі післягрупового повсякденного життя учасників. Звідси, можна стверджувати, що жодним тренінгом неможливо відмінити чи замінити реальне життя як галузь розвитку та зміни особистості. Практично усі форми соціально-психологічного тренінгу, як зазначає Л.А. Петровська, спрямовані на розвиток в учасників міжособистісної сенситивності, емпатії, підвищення точності міжособистісного сприймання. Адміністративний коучінг. Перспективним напрямком діяльності тренінгових форм роботи є саме адміністративний коучінг, який бере початок від традиційних Т-груп і містить чимало елементів соціально-психологічних тренінгів. Адміністративний коучінг був запропонований як втручання, спрямоване на те, щоб допомогти керівникам покращити їх результативність і, як наслідок, ефективність роботи всієї організації. Зазначимо, що коучінг розглядався насамперед як техніка, яку менеджери могли використовувати для виправлення недоліків у виконанні завдань працівників, але згодом його стали вважати засобом фасилітації навчання та продуктивності діяльності. У літературі з менеджменту D. С. Feldman виділив три ключові елементи в системі адміністративного коучінгу: (а) консультації віч-на-віч з питань, пов'язаних з роботою; (Ь) використання 360-градусного зворотного зв’язку про сильні та слабкі сторони керівників; (в) спрямованість на підвищення ефективності керівників на їх нинішніх посадах. Аналізуючи психологічну літературу, незрозуміло, коли саме вперше було використано адміністративний коучінг, припускається, що перші заняття проводилися наприкінці 1980-х років задля того, аби знизити негативну налаштованість очільників бізнесових структур до різних форм психологічної підтримки і тренінгів зокрема. L. L. Tobias стверджував, що за своєю суттю адміністративний коучінг тих часів нічим не відрізнявся від традиційних Т-груп, тобто був одним із різновидів розвиткового консультування. R. Kilburg наголошував, що протягом останнього десятиліття консультації вищого керівництва бізнес-організацій, все частіше називають адміністративним коучінгом. Він заявив, що консультанти, отримавши доступ до лідерів організацій, вирішили не гаяти часу та проводити короткострокові психологічні втручання без глибокого аналізу внутрішнього світу клієнтів, тим самим виправляючи помилки популярної на той час, але неефективної терапії на робочому місці. На думку W. Q. Judge, J. Cowell, широке схвалення коуч-менеджменту керівництвом консалтингових фірм розпочалося приблизно в 1990 році, хоча окремі подібні заняття проводилися і раніше. Так, за свідченнями організаційного психолога М. Harris адміністративний коучінг пройшов через три етапи свого становлення. Так перший етап відбулася між 1950 і 1979 роками, коли декілька фахівців використовували поєднання організаційного розвитку та психологічних прийомів у роботі з керівниками. На другому етапі (1980-1994 рр.) відбулася систематизація накопиченого досвіду і розпочалася стандартизація послуг у даній галузі. Нині триває третій етап, коли спостерігається збільшення кількості публікацій (як наукових, так і популярних) та створення професійних коучінгових спільнот, також наявний попит на коучінгові послуги у різних професійних напрямках. Проаналізувавши літературу з питань адміністративного коучінгу ми виділили шість детально висвітлених у ній тем: (а) визначення та стандарти, (б) мета, (в) методи та методології, (г) порівняння з консультуванням та терапією, (д) повноваження тренерів, їх професійна підготовка та (е) особливості отримувачів коучінгових послуг. В рамках кожної теми інтегровані психологічні, тренінгові та розвивальні аспекти, розглянемо їх детальніше. Визначення та стандарти. На думку низки авторів, адміністративний коучінг як окреме втручання залинтяєткга (L. E. Brotman), найбільш поширеним визначенням вважається наступне: адміністративний коучінг - це допомогаючі стосунки, яка складається між клієнтом, який має управлінські повноваження та авторитет в організації, і консультантом, який використовує широкий спектр поведінкових прийомів і методів, щоб допомогти клієнту досягти взаємовизначеного набору цілей для підвищення його професійної діяльності та особистого задоволення і, отже, для підвищення ефективності організації клієнта в рамках офіційно визначеної тренерської угоди (R. R. Kilburg). Серед додаткових визначень адміністративного коучінгу, особливо слід відмітити ті, які акцентують на особистісному розвитку управлінців, оскільки на заняттях пропрацьовуються не лише міжособистісні проблеми, а й внутрішньособистісні. Стандартами передбачено тривалість сесій - від 2-3 місяців до 1 року, шість складових коучінгової програми: побудова відносин, оцінка, зворотній зв'язок, планування, впровадження, а також оцінка та подальший контроль. Ці етапи узгоджуються з іншими тренінговими і навчальними моделями. Цілі. Існує низка причин для більш широкого використання адміністративного коучінгу, включаючи той факт, що інші високопродуктивні особи - спортсмени, виконавці та публічні спікери - використовували коучінг як засіб для покращення їхньої ефективності. До інших причин розширеного використання коучінгу відносяться швидко мінлива глобальна економіка, що потребує подальшого розвитку, відсутність можливостей, що надаються керівникам для зростання, усвідомлення бізнесом того, що слабке керівництво може призвести до банкрутства, і визнання того, що міжособистісні навички є ключовими для людини і компанії в цілому. Звернувшись до адміністративного коуча, керівники отримують нові знання, нові навички, яких неможливо ідобути просто читаючи літературу із менеджменту. Крім того, більшість керівників настільки впевнені у собі, що розцінюють звернення до психолога як прояв слабкості, натомість звернення до коуча навпаки, демонструє їх зацікавленість у саморозвитку та розвитку організації. Відповідно, метою адміністративного коучінгу є надання зворотного зв’язку керівництву про його поведінку та вплив, який воно має на інших як всередині організації, так і поза нею. Враховуючи такий тип зворотного зв’язку, керівники підвищують свої самооцінку, впевненість в управлінських рішеннях, покращують комунікацію з колегами та підлеглими, що, в свою чергу, зумовлює підвищення продуктивності та прибутку, поліпшення соціально-психологічного клімату в організації. Методи і методології. Існує чимало методологічних моделей, на яких базується адміністративний коучінг, найвідомішими серед яких є R. R. Kilburg (1996), J. Waclawski, А. Н. Church (1999), R. С. Diedrich (1996), J. Т. Richard ( 1999). їх всіх об’єднує спільна стратегія ведення коучінг-сесій та обов’язкове використання зворотнього зв’язку.  Відмінність від консультування та психотерапії. Через стурбованість тим, що методи адміністративного коучінгу занадто тісно відображають практику консультування чи психотерапії, їх відмінності неодноразово визначалися різними дослідниками. Так, адміністративний коучінг відбувається на робочому місці з метою покращення міжособистісних навичок керівника та в кінцевому підсумку ефективності його діяльності, тобто дане втручання більше Орієнтоване на проблеми, ніж терапія, і відбувається в більш широкому спектрі контекстів - включаючи сеанси віч-на-віч, зустрічі з іншими людьми, сеанси спостереження, по телефону та електронною поштою' - і в різних місцях подалі від роботи. Сеанси коучінгу можуть тривати від декількох хвилин до декількох годин, тоді як терапія зазвичай проходить через інтервал 45-50 хв. Крім того, на відміну від консультування або психотерапії, дані збираються з багатьох джерел, включаючи окремих керівників, їх керівників, колег, підлеглих та членів сім'ї. Інші відмінності включають можливість бути більш директивним та розглядати відносини між керівництвом та тренером як більш колегіальні, тому що потреба у саморозкритті учасників коуч-сесій може бути не такою великою, як для консультування клієнтів. Звідси, хоча принципи консультативної терапії застосовуються у коучінгу, втім глибина аналізу тут значно менша, ніж у психотерапії. Існують й відмінності у професійній підготовці психологів-консультантів, психотерапевті і коучів, та адміністративний тренер повинен розуміти не лише психологічну динаміку та розвиток дорослих, але й бізнес, управління та політичні питання. Таким чином сфекгивність психотерапії перевіряється висловлюваннями клієнтів про покращення їх самопочуття, а коучінгу - розглядається з точки зору ефективності роботи керівництва та бізнесу. Втім, й натепер межі психологічного консультування та адміністративного коучінгу не є чітко визначеними. Окрім консультування адміністративний коучінг має діадичнззй зв'язок із іншими, спорідненими галузями. Радник - це особа, яка ділиться своїми діловими можливостями або функціональним досвідом з керівниками, щоб допомогти їм у плануванні або здійсненні конкретних організаційних дій. Консультаційні відносини, як правило, зосереджуються на стратегічних або оперативних питаннях організації, наприклад, на тому, як керувати компанією н умовах кризи. Натомість коуч не бере на себе роль технічного експерта та не надає рекомендацій щодо конкретних бізнес-ініціатив. Професійне консультування (профорієнтація) використовується для того, щоб допомогти людям оцінити свої сильні та слабкі сторони з метою пошуку потрібної їм роботи на зовнішньому ринку праці. З іншого боку, адміністративний коучінг зосереджується на допомозі керівникам покращити свою роботу на поточній роботі. Крім того, профорієнтація передбачає всебічну оцінку переваг роботи, цінностей, інтересів та проблем особистого життя керівників, водночас коучінг фокусується виключно на робочих навичках та навичках управлінців. Таким чином, профорієнтація, як правило, включає оцінку можливостей роботи як поза, так і поза поточною організацією, тоді як головна мета керівництва менеджерами вищої ланки — підвищити ефективність особистості в поточній організації. Наставник (ментор), як правило, відноситься до старшого, більш досвідченого працівника, який допомагає молодшому, менш досвідченому працівнику розібратися у своїй ролі в організації. Наставницькі відносини, як правило, ініціюються неофіційно шляхом взаємного залучення і можуть тривати до 5 років; часто ці відносини переростають у колегіальні стосунки після того, як протеже став успішним у своїй галузі. Ефективні наставницькі відносини характеризуються високим рівнем кар'єрного розвитку, соціальної підтримки та ефективного моделювання ролей і, як правило, найбільш інтенсивні на ранніх етапах кар'єри. Навпаки, адміністративний коучінг, як правило, коротший за тривалістю (зазвичай, 6-18 місяців) і формально стискається, а не неформально розвивається. Більше того, наставники часто є членами однієї організації, а коучі — зазвичай є сторонніми, незалежними, залученими фахівцями. Коучінг не вимагає розвитку тісних, особистих зв'язків; взаємодія між тренерами та керівниками, як правило, має більш формальний та структурований характер, він властивий у середній, а не ранній кар'єрі. Терапію проводять ліцензовані психологи, які займаються емоційними та поведін- ковими проблемами, метою ж коучів є зміна поведінки у короткостроковий період, а не емоційній стан у довгостроковій перспективі. Крім того, тривалість терапевтичних відносин залежить від прогресу клієнта в роботі над проблемами, водночас, у коучінгу часові межі та цілі чітко визначені і завжди є короткостроковими. Повноваження адміністративних коучів. Четвертий пункт, який часто обговорюється в літературі про коучінг, стосується загалом кваліфікації фахівців, які надають ці послуги. Нині професіонали у галузі бізнесу, викладання, права та спорту претендують на роль адміністративних коучів, частково це є наслідком підвищеного попиту на коучінг керівних кадрів, втім існує занепокоєння щодо некваліфікованих фахівців, які попри власні амбіції на практиці не можуть надати жодних послуг й часто своїми діями наносять шкоду своїм клієнтам. Щодо кваліфікації, натепер є дві окремі, але пов'язані між собою позиції, представлені в психологічній літературі. Перша - це переконання, що психологи вже володіють великою кількістю навичок, необхідних для надання адміністративного коучінгу, і тому є найбільш кваліфікованими постачальниками послуг. Ці вміння включають здатність дотримуватися конфіденційності та підтримувати високоінтенсивні відносини зі своїми клієнтами, відповідно - найкращі адміністративні коучі - це психологи у тому випадку, коли зміна поведінки є бажаним результатом. Крім того, психологи володіють психодіагностикою, розуміють когнітивні стилі клієнтів, їх мотивацію, атитюди та знаються на лідерських якостях. Було визначено низку навичок психологів, достатніх для того аби вважатися ефективними коучами: вміння слухати, співпереживати, надавати зворотній зв'язок, створювати сценарії, кидати виклики собі та підвищувати мотивацію інших. Наявність психоаналітичних знань (якими володіють деякі, але не всі психологи) значно покращує можливі результати коучінгу. Друга позиція полягає в тому, щоб стати ефективним коучем, психолог повинен пройти додаткову підготовку із менеджменту, розумітися на питаннях бізнесу, мікро та макроекономіки. Знову таки підкреслюється, що коуч має сам бути ефективним лідером і добре знати як розвивати лідерські якості в інших. Ь. ТЬасЬ, Т, НеіпБеІтап запропонували обирати коучів, які мають попередній досвід керівництва та досвід оцінювання персоналу, знають корпоративні середовища та процеси розвитку в організаціях, а також здатні бути конфронтаційними, але суппортивними (вміти підтримувати), зберігаючи при цьому конфіденційність. Одержувачі послуг. Споживачі адміністративного коучінгу — це керівники, які мають потребу у самовдосконаленні та підвищенні ефективності діяльності їх організацій, переважно варіюються від керівників середньої ланки до генеральних директорів або претендентів на посаду генерального директора, зазвичай вони цінують свою компанію, є професіоналами у своїй галузі і тому високомотивованими учасниками тренінгів і коуч-сесій. Ці клієнти, як правило, шукають способів удосконалити та вдосконалити свої навички, щоб продовжувати займати свої посади чи мати можливість кар’єрного зростання. Окрему увагу слід приділити ефективності адміністративного коучінгу, його основним очікуваним результатом є зміни в управлінській поведінці, імовірно, підвищення організаційної ефективності. Однак емпіричне дослідження результатів адміністративного коучінгу показало, що менше 10% організацій вимірюють його вплив, а оцінки, які тренери отримують від своїх клієнтів, мають переважно суб'єктивний характер і не є емпірично обгрунтованими показниками фактичної ефективності тренерів, понад 70% коучів ніколи не звертаються за зворотнім звязком до своїх клієнтів. Навіть відома модель оцінки ефективності навчання Д. Киркпатріка практично ніколи на практиці коучінгу не використовується, хоча у тренінговій роботі вже довела свою доцільність. Модель оцінки ефективності навчання Д. Киркпатріка було створено у 1954 році, вважалося, що її можна використовувати не лише для оцінювання тренінгової діяльності, а й процесу навчання в цілому. Дана чотирьохрівнева модель вперше була представлена в серії статей в 1959 в Journal of American Society of Training Directors (тепер відомий як T + D Magazine), пізніше, у 1975 році вона була скомпільована і опублікована у вигляді статті Techniques for Hvaluating Training Programs в книзі під редакцією Д. Киркпатріка Evaluating framing Programs в 1975 році, проте, чотири рівні моделі Д. Киркпатріка стали популярними тільки після виходу його книги Evaluating Training Programs в 1994 році. НАВЧАННЯ Модель оцінки ефективності навчання Д. Кіркпатрика доповнена моделлю Д. Філіпса (ROI) РЕАКЦІЇ (емоційний рівень) — важливо з'ясувати, як учасники реагують безпосередньо на саме навчання: чи подобається воно їм, і для чого вони будуть використовувати отримані навички та знання. Для оцінки ефективності першого рівня можуть бути використані таких інструменти як листи реаіування (анкети коментарів, листи посмішок, анкети реакції), інтерв'ю, фокус-групи. Слід зауважити, що з одного боку, позитивна реакція як така не має особливого значення, оскільки реакція «сподобався тренінг» зовсім не тотожна «ефективному тренінгу», та к само як і позитивні реакції не сприяють стійким змінам учасників, втім не варто недооцінювати цей рівень: задоволеність тренінгом - це зацікавленість і позитивний настрій учасників, необхідні для успішного навчання. НАВЧАННЯ (рівень знань) показує, які знання, навички і методи засвоєні учасниками тренінгу. Набуття нових знань є важливим, але недостатнім результатом тренінгу. Щоб отримати знання, не обов'язково проходити тренінг - досить прониз ати книгу або відвідати лекцію. До того ж, саме по собі набуття нових знань, без уміння і бажання їх застосовувати, часто не впливає на ефективність роботи людини. Найціннішим результатом тренінгу може виявитися отримання учасниками «інсайтів», коли інформація не просто засвоюється у даному тренером виглядів, а трансформується у власний досвід, отриманий у виконанні тренінгових вправ. ПОВЕДІНКА (рівень навилок) - зміна поведінки учасника в робочій ситуації, застосування отриманих навичок на практиці. Зміна поведінки показує, що учасники можуть застосовувати знання і навички, отримані на тренінгу. Це найважливіший показник ефективності, оскільки основна мета тренінгу - покращення шляхом вдосконалення поведінки учасників, адже нові знання і вміння не приносять користі, якщо їх не застосовувати. Д. Кіркпатрік звертає увагу, що якщо зміни в поведінці учасників після навчання не відбулися, то це абсолютно не означає, що тренінг був не ефективний. Бувають такі випадки, коли не були створені необхідні для цього умови, тому при оцінюванні дуже важливо перевіряти наявність наступних показників: чи є бажання у учасників змінити свою поведінку; чи розуміють учасники, що і як потрібно робити; чи створений відповідний соціально- психологічний клімат на робочому місці; чи наявні заохочення учасників тренінгу за зміну їх поведінки. РЕЗУЛЬТАТ - це кількісно вимірювані результати (осяг продажів, кількість конфліктів, прибуток, зменшення нераціональних витрат тощо). Витрати на дослідження цього показника можуть багаторазово перевищувати вартість самих тренінгів, тому цей рівень оцінки рекомендується проводити тільки в разі проведення довгострокових і дорогих програм. Для отримання більш достовірних результатів при оцінці необхідно: за використовувати Контрольну групу (не проходить тренінг); проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітні. На початку 90-х років XX ст. експерт в галузі управління персоналом Д. Філіпс розробив методику оцінки ефективності інвестицій в навчання співробітників. У своїй роботі, виданій у 1975 р. Д. Кіркпатрік висловив несподівану думку: «В жодному разі не здумайте переводити четвертий рівень (бїшес-результат) в гроші. Це не потрібно, ви не зможете», але вже у 1991 р. Д. Філіпс, не тільки заявив, що це можливо, але і запропонував алгоритм розрахунку. Відповідно, до чотирьох рівнів моделі Д.Киркпатріка додався ще один - повернення на інвестиції, або розрахунок співвідношення прибутку від проекту і витрат на нього. Модель Д. Філіпса дає можливість: показати, що збільшення продуктивності компанії безпосередньо залежить від навчання співробітників; оцінити програму навчання як бізнес-інструмент; виправдати витрати на навчання. По суті, адміністративний коучінг - це верхівка бізнес-коучінгу. Бізнес- коучі навчають людей справлятися з професійними проблемами, вони часто працюють з менеджерами в компанії, і можуть навчати цілі команди. Наприклад, у керівника можуть бути труднощі з іншими керівниками, або директору потрібно більш чітке уявлення про цінності, про цілі і завдання бізнесу, або коучінгу потребує і вся команда, щоб її робота стала більш продуктивною. Коучінг зосереджений на окремих людях, а не на всій системі бізнесу, але побічно впливає і на сам бізнес, покращуючи його результати. Бізнес-коучінг також служить найкращим доповненням до будь-якого типу консультування або тренінгу. Без коучінгу і тренінг, і консультування - часто порожня витрата грошей, оскільки інерція системи поверне все на колишній рівень, хоча опір змінам неминучій: бізнес повинен бути стабільним, інакше він впаде, тому-то він і чинить опір змінам — будь-яким, включаючи і ті, до яких прагнуть керівники організацій. Часто бізнес-коучінг непомітно переходить в лайф-коучінг, тому що неможливо відокремити роботу від решти життя, адже нерідко неефективність діяльності людини зумовлена проблемами не на роботі, а в особистому житті.
Зливков, Валерій. Сучасні тренінгові технології: інтегративний підхід [Текст] / В. Зливков, С. Ліпінська, С. Лукомська. - Київ: Лисенко М. М., 2020. - 208 с. |
